本文理论抽样过程如下：①分析盛隆内部文献资料，获取部分与群体老板制相关的研究资料；②分析第一次抽样资料，对盛隆各层级员工进行半结构化访谈；③扩大理论样本抽样范围，收集外部媒体或文献对盛隆及其“群体老板制”的评论和研究，检验类属理论饱和度。课题组并不是一次性完成研究资料收集，而是根据概念驱动原则，如果研究资料不足，难以解释群体老板制中的问题，就立即收集新的材料直至满足理论探索要求。当每一类属的开放式译码均不再形成新的概念和范畴时，资料收集工作才停止。此次研究数据类型丰富、体量大，满足理论饱和度要求。同时，本文主要采用三角验证法[35]，确保因果推断的合理性，将内外部文献资料和访谈资料相互验证，保证其一致性和准确性，严格遵循扎根理论方法，按照范畴归纳和模型构建步骤进行文本资料概念化和范畴化。同时，参考专家意见，删减和修订存在争议的概念和范畴，避免资料编码结果受编码者的主观影响，从而确保研究信度和效度。
https://www.trustwalet.com.cn 3 企业共创共享管理模式模型建构 3.1 开放式译码开放式译码是指将收集到的企业资料记录下来并逐步进行概念化和范畴化的过程，也是根据一定原则将大量资料记录进行逐级缩编，并采用概念和范畴正确反映资料记录内容，把资料记录和抽象出来的概念彻底打碎、分类、重组并重新整理、归纳的过程。开放式译码的目的就是指认现象、界定概念、发现范畴，即处理聚敛问题。
概念和范畴命名可以有多重来源，既可以来自文献资料，也可以来自访谈记录，还可以来自研究者在工作中收集和整理的大量笔记及内部刊物等。如果要找到最能反映资料记录本质的概念和范畴，研究者需要在资料、概念和范畴之间不断进行考察。首先，初步整理收集到的资料，这些资料主要来自企业内部和权威机构公开的资料，是一些文字碎片组合，采用(ax)对上述资料进行标注，为下一步初步概念化作准备，初步概念化用(aax)表示，如表2所示。
资料来源：笔者根据研究资料整理，下同
在此阶段，研究者需要准备收集大量繁杂的资料。如果研究者对资料不满意，可以继续收集资料，因为资料收集和囊括对后续概念与范畴寻找至关重要。
前文对已经获得的初步概念作了进一步归类、抽象，并提炼出范畴A等，如表3所示。随着资料内容概念化和范畴化，研究者对资料进行精炼和缩编，即在对复杂庞大的资料数据进行分析和研究后，转而考察上述概念，尤其注意各范畴之间的关系和联接。如果发现范畴不能很好地构建故事线索，就需要继续丰富研究资料，直至理论饱和为止。
在资料开放式译码阶段，笔者共找到162个标签，建立了54个初始概念，总结出管理哲学、培养人才关系、利润控制权、组织竞合、目标融合等18个范畴。
3.2 主轴式译码主轴式译码是指在开放式译码的基础上更好地发展主范畴，通过聚类分析建立开放式译码中不同范畴间的关联[36]。根据范畴之间存在的逻辑关系进行推理，本文共归纳了5个主范畴，且各主范畴及其对应的开放式译码范畴如表4所示。
3.3 选择式译码选择式译码是扎根理论分析的第3个重要阶段，即在开放式译码、主轴式译码及相关分析后，对原始资料、概念、范畴尤其是范畴关系进行分析和比较，从而探讨核心范畴和其它范畴之间的联系，并将其抽象化。在系统分析并梳理原始资料、初始概念和范畴间的关系后，本文将“群体老板制”核心管理要素范畴化为共创共享要素结构及其关系模型，如图1所示。
4 企业共创共享管理模式要素构成分析基于“认知—动机—行动/策略—结果”理论分析架构[36]，构建企业共创共享管理模式模型，接下来主要分析企业共创共享管理模式要素构成。
本研究认为，组织竞合理论和目标融合理论能够较好地分析或诠释共创共享管理模式及各要素间的内在逻辑关系。组织竞合(Co-opetition)由哈佛大学教授Adam M Brandenburger和耶鲁大学教授Barry J Nalebuff于1996年首次提出，后来成为企业战略的核心观点。组织竞合理论揭示了“竞”与“合”的二元性关系，竞争与合作为矛盾统一体，即价值创造是一个合作过程，价值获取又是一个竞争过程。在组织和个体之间的依存关系中，存在利益结构一致的部分，竞争和合作在该结构中同时存在，且紧密联系在一起[14]。竞合理论的核心就是协同共赢，参与经济活动的各方之间应该是一种公平、合理的竞合关系，并非排他性对立竞争关系。竞合理论将早期“竞争分饼与合作做饼”的单向思维，拓展到多维和动态的管理研究方向，且随着竞合主体增加，范围也不断扩展。从单纯的市场合作拓展到多方位、深入合作，更加强调双方乃至多方竞合关系的建立。随着研究深入，人们更加深刻地认识到组织竞合行为的本质，即组织内竞合推动者(Co-opetitor)既是促进企业学习、创新的助力，也是企业内部互补性核心资源形成的关键因素。目标融合理论是指组织与个人的目标融合源于以自行创新、自行驱动、自行运转为特征的管理模式，因此，可以运用7种典型策略促进组织和员工目标融合：统一价值来源、控制目标方向、获取公平机会、建立承诺型契约关系、赋权与支持、自我管理、竞争与成长[6]。目标融合理论深化了现有研究对员工自治与组织秩序之间关系的理解。近年来，企业倡导团队自我管理和员工自主性，更注重员工自我管理和决策。实际上，员工自主性和组织秩序关系紧密，企业既不能过分强调组织纪律性而忽略员工自我需求，也不能片面追求个体自主而令组织出现混乱。“群体老板制”共创共享管理模式中的哲学共有、培养人才、竞合运营机制、利益分配机制、个人和组织命运共同体等要素构成是组织竞合理论和目标融合理论的逻辑体现。
4.1 哲学共有——群体老板制的基础与灵魂哲学共有是群体老板制的基础和灵魂。所谓“哲学共有”[37]，是指这个哲学不仅仅是企业领导人的哲学或组织哲学，更是全员共同认知的哲学。管理哲学是管理科学的基础，更是解决基础问题的枢纽及认识基础问题的能力[38]。盛隆的管理哲学缘起与其创始人的思想理念密不可分，董事长价值观的形成、发展，时代推动与其所受的教育是重要外部力量；父母教育熏陶、中国优秀传统文化的耳濡目染则是重要的内部根基。盛隆的管理哲学与优秀传统文化是一脉相承的。从修己、安人到平天下，中国哲学的独到之处在于其建立在人性塑造论上，人性问题不仅是管理理论的假设前提，更是整个管理理论的中心课题[8]。
盛隆哲学用朴素的语言可归结为“帮助别人就是成全自己，成功他人定能实现自我”，取义于孔子《论语》：“夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人。”该哲学理念确定了人和社会是管理的本位、根本和目的。盛隆从企业创立之初，就以“为人”、“为社会”为根本目标，这种具有生命力的管理哲学符合“人本管理”的本质，也是对组织管理本质的新认识。
基于“以人为本”哲学观的群体老板制，顺应人性，发自人心内部，使个人目标与组织目标真正融合，形成企业核心竞争力。群体老板制为立人和达人，不仅在企业内部形成长盛不衰的凝聚力，还辐射到企业外部，给客户带来实实在在的价值增值。
4.2 人才培养——群体老板制的核心人才培养是群体老板制的核心，这是“以人为本”的盛隆哲学决定的。在实际访谈、调研资料收集整理过程中，与人才培养相关的语句出现频率最高，仅在《盛隆群体老板之路——盛隆文化读本》[10]中就出现124次之多。“为社会”和“为人”是盛隆创办的两个根本目标，也是立企动机。“为社会”是企业社会责任担当，“为人”是基于创始人的教育梦想，坚持关注年轻人成长、成才和成功。办企业不是为了利益最大化而是为了人才成长，所有资源配置和机制设计都服务于“为社会”、“为人”的目标。
盛隆与员工的关系是非雇佣关系。入职盛隆的新人都被定位为准老板，而非打工者，是来盛隆这所企业大学进行学习和实践创业的，组织使命就是引导、培养其成为创业人才。盛隆创始团队将企业定义为盛隆大学。为培养更多老板，于2016年成立了盛隆大学武汉创业学院，该学院定位于创业人才培养，并逐步形成一系列符合创业人才成长规律的路径和机制。
(1)帮扶传承的培养路径。盛隆董事长曾说：“我一直就没有‘用人’这个观点， tp官方下载安装app我认为人与人之间的关系是很平等的，tpwallet官方版只能说如果你是在前面走，后面有人愿意跟着你走，你只是起到一个引领作用，没有谁对谁错。”秉承这一理念，新老员工间形成了帮扶传承的师徒关系。如果能够成为盛隆“群体老板”的一份子，也就意味着有了一个新的身份——创业导师，即承担帮扶新人创业成长的责任。盛隆人会以帮助、培养多少年轻人衡量其价值。
(2)“人才活水”制。它充分体现了盛隆培养创业人才的核心理念。盛隆鼓励员工多轮岗、多实践，掌握全面的业务技能，为后期自主创业奠定坚实的基础。员工有充分的自主决策权，可以通过公平竞聘选择岗位进行锻炼学习。公司各部门之间打通了人才培养和输送渠道，大量人才在盛隆大学、支持系统部门和营销系统的“群体老板”团队间流动，实现意愿自主、技能成长、能力选择和能岗匹配的动态循环。盛隆每个岗位都有后备人才，避免了因岗位空缺带来的混乱，员工自主选聘岗位可以激发其自主学习动力。
4.3 竞合运营机制——群体老板制支柱之一盛隆“群体老板制”建立了以分权为基础的组织结构，其决策的核心机构是“一体三委”，一体即总公司和各子公司董事会，“三委”即营销委员会、技术委员会、管理委员会。管理委员会协调生产和营销，其职责是组织协调、信息收集和重大事项决策，其它程序性、专业化业务问题的决策权直接分配给业务部门负责人。“群体老板”中的老板都拥有完全独立的财权、人事权和决策权，盛隆最高管理者只保留部分重大事项决策权，且即使是这些决策权限，也由组织中参与决策事项的相关领导者与其分享。员工参与企业共治，最高管理者董事长 “垂拱而治”，这种共治和彻底分权意味着组织去中心化和去层级化，以及员工和团队组织的自我管理。组织内的纵向关联和横向关联机制明显区别于传统组织，是一种竞合运营的机制。
从纵向关联机制看，盛隆管理者命令员工的情况是鲜见的，其在命令链中的地位相对次要，甚至可被认为是辅助性的，最常见的、最重要的纵向联系链条是企业纵向信息链。为了使信息沟通顺畅，盛隆采取了完全公开透明的管理机制，企业经营状况、战略目标、战术策略、成功或失败案例、岗位空缺等信息与员工共享，充分显示出对员工的信任，增强其责任感，消除其依赖心理，培养其自主精神。盛隆这种自我管理的组织形态能够引导员工接受纵向关联信息链上最重要的任务。
从横向关联机制看，盛隆分权协调属性决定了组织内最主要的联系是横向关联，在其管理计划、组织、指挥、协调和控制等职能中，协调是最重要的职能。协调职能地位的上升直接促进组织协作网络形成[13]。盛隆群体老板营销团队、专业职能支持团队集聚，具有显著系统协同效应，在社会关系网络、分工协作网络和经济交易网络系统中，单个节点团队组织的生存或利益不完全取决于自身，还取决于其所依赖的网络中其它团队或企业。反过来，企业组织的整体状态又依赖网络中各节点团队行为及其相互作用，这种横向关联机制是一种组织竞合机制。
组织竞合运营是盛隆各组织或团队运营的常态，具体表现如下：①在外部合作方面，盛隆提出“四百战略”，整合“政、产、学、研、用”全方位资源[24]，共同搭建创业、创新平台；②在外部竞争方面，除群体老板营销团队与外部同行业竞争外，企业内部生产、研发等专业支持团队也要和外部供应商一起竞争群体老板的设备订单、服务订单等，通过内外部竞争提供高性价比的服务；③在内部合作方面，盛隆推行“一对一”工作对接模式，营销团队与生产、设计、采购等支持部门团队自主选择业务对接，组成高效团队并打通内部业务流程，形成业务配对“链条”；④在内部竞争方面，盛隆营销团队参与市场竞争项目，采取项目保护制，即谁先备案，项目就授权给谁。对有分歧的市场项目，盛隆独创内部竞拍制，利用模拟市场化管理机制，上一道工序是下一道工序的老板，各职能中心都设置了平行工作室或班组，通过竞争获得业务项目。
竞合关系中隐含基本哲学思想，即所有团队化活动应有助于与其他人建立有益的合作伙伴关系，这种竞合运营机制有效运行的保障是盛隆的利他主义哲学。盛隆内部各组织单元间充分融合了合作与竞争，组织或个体可以通过资源整合协同产生更大的效益。各组织单位间高度自治的竞合网络运营机制，决定了组织内人员必须保持高度的竞争性与流动性。盛隆人员聘用与构成、职位变迁等都是动态的，所有员工必须不断更新自己，以适应组织更新与发展。同时，组织能够吸引具有创新精神的人才，实现组织共同利益。
4.4 利益分配机制——群体老板制支柱之二盛隆“群体老板制”的分配机制具有3种属性，即全权让渡利润、利益全员共享、内部市场竞合决定机制。
(1)全权让渡利润分配机制。任何社会利益关系均受到产权关系的制约，有什么样的产权关系，就有什么样的利益关系[32]。人力资本所有者和物力资本所有者之间有3种产权关系，即业主制、合伙制、股份公司制。盛隆利润分配完全不同于以上3种，即物力资本所有者(企业出资人)几乎不参与剩余分配，由人力资本所有者(劳动者和经营者)获得完全剩余索取权[32]。营销团队的经营利润虽然都进入公司财务账户，但其领导即“群体老板”拥有利润的完全控制权，团队自主经营，自负盈亏。可见，盛隆采取的是不让渡股权而授予利润完全控制权这一高度参与式利润分享方式。虚拟产权[39]使员工从心理上真正认同所有权，极大地激发了其积极性和创造力。盛隆创始人创办企业的核心目标是“为社会”、“培养人才”，而非最大化获取经济利益，因此设计了全权让渡利润分配机制。
(2)利益全员共享机制。传统企业采取物质激励方式直接分配金钱给员工，盛隆则鼓励员工成为群体老板的一员，引导其把获得的收益投资于团队培养，从而帮扶新人创业、成才。这不是单纯的组织利益分配，而是全员利益再共享、再共创。盛隆提出“五五”理论，即500万帮带50个青年，践行“挣钱要能力，用钱更是智慧”的理念，鼓励将挣到的钱拿出来成为老板，再培养新人。新人入职后，由群体老板作为创业导师接收，新人收入的一部分是满足基本生活的工资或是以奖学金、培训津贴形式发放的报酬，另一部分是源于其参与项目获得的奖金、乃至项目利润分成，个人能力越强其分成比例就越高。“立己达人”的哲学思想决定了其“群体老板制”的利益全员共享机制。
(3)内部市场竞合决定机制。盛隆各组织单元间收益分配遵循竞合运营内部市场原则。上下游工序或流程之间并非行政流程关系，而是市场选择和交易关系，生产、设计、采购等职能系统都拥有平行工作室或者班组，它们以竞争和合作签约方式存在，在这一过程中体现了信任机制与价格机制[23]的融合。各团队具有独立的虚拟产权[40]和自主权，相互间存在经济交易关系，接受价格机制协调，组织具有利益共同体和市场竞争关系的双重属性。团队间交易关系的形成是基于相对稳定和长期重复的博弈，并形成了信任与合作关系，从而大大降了低交易费用。
4.5 个人与组织命运共同体——群体老板制目标组织社会目标和个人成功目标是盛隆“群体老板制”建立的两大核心。在盛隆，个人成功的目标是对社会有贡献，群体老板制在各组织单元独立核算对他人有帮助，荣誉和付出相匹配，受人尊重。组织的社会目标是成为优秀制造企业、企业家培养平台及支持大众创业的生态系统。“利他”、“育人”的盛隆管理哲学使个人和组织目标在企业道德层面得到统一。然而，道德目标的融合[41]体现于执行。“群体老板制”在各组织单元独立核算的基础上运行，体现出高度的自主权，正因为自主权限大，群体老板及成员的道德水平就受到考验。为保障目标融合统一，盛隆长期坚持教育引导，专注于主营业务，企业收益除用于市场拓展外，就是投资于人才培养和教育。同时，盛隆还采取一些辅助措施加强目标统一。例如，绝不以公司名义与客户打官司，营销团队必须充分为客户着想，不能出现质量、工期、环保等问题，通过不断完善服务体系赢得客户信任。在招聘新人时，盛隆绝不盲目以高工资引才，而是招聘能认同盛隆哲学理念、接受群体老板制，并愿意奋斗努力的员工。
每位盛隆员工都深深认同组织的社会目标和个人成功目标，极大地增强了个体内部动机，由此产生一系列积极的工作产出，包括工作满意度、组织承诺、创新绩效[41，42]等，进而促进组织目标实现，并建立起更加牢固的个人和组织命运共同体[43]。利益统一只需要迎合利益需求即可，而组织中个人意志与精神的统一则需要有深厚的哲学基础和同舟共济的互助机制，两者统一可最终使组织和个人聚合成命运共同体。
5 研究结论与展望 5.1 研究结论(1)对盛隆群体老板制管理模式进行分析，拓展中国情境下企业共创共享管理理论。学者们主要利用西方管理理论解释中国管理现象[25]，而中国企业组织管理的独创性理论研究才刚刚起步[9-12，43]，仅靠西方理论的移植、验证和完善，无法探究长期以来尤其是改革开放后，支撑中国经济发展的组织“管理元素”及其内在规律和运行方式[44]。盛隆“群体老板制”研究是中国管理的情境化和本土化研究，即“管理的中国理论”[25，44，45]。群体老板制由盛隆独创，其设计和发展完全契合中国改革开放经济发展历程，也是中国情境下企业独创的本土化管理模式，因此，本文具有建构“管理的中国理论”的研究导向。
(2)对基于“培养人才”的组织建构分析揭示了盛隆群体老板制共创共享管理核心。剖析盛隆群体老板制管理模式发现，共创共享管理成功经验，顺应了当今共创共享的时代趋势，是一种以人才培养为核心的组织建构理念，从根本上颠覆了以企业为中心的传统组织设计。传统组织理论思考问题的根本依托点是以企业为中心，这种思考方式在1950年以后的主流管理学界非常普遍[8]，当讨论企业中人的因素时，主要解决企业发展、企业竞争力提升问题。企业中人的因素是组织发展的激励因素，是组织管理在“全面包装”时代下推动企业发展的一种战略资源[7]。这种以企业为中心的管理范式从根本上限制了创新和资源分配，使其成为企业中少数精英的特权[20]，无法支持全员参与企业资源、利益等分配。盛隆“群体老板制”共创共享管理研究认为，只有以“人才培养”作为立企的核心动机，才能建立具有创新性的运营机制和分配机制，从而全面激发和支持全员参与到企业经营的共创共享中。
(3)对盛隆“群体老板制”管理的研究可为共创共享时代下管理模式创新提供决策参考。盛隆群体老板制实现了管理创新的道术融合，为企业管理者提供了兼具普适性和可操作性的共创共享理论管理模式。管理学不仅仅是一门科学(理论、系统论水平上的)，也不仅仅是一门技术亦或艺术(个人情感及经验水平上的)，而是一种哲学(后设理论分析、形而上学且更高励志水平上的)[38]。每种管理模式变革的根源都是管理哲学发展的结果。管理模式构建都由成功的企业实践提炼而来，但出于普适性考虑，理论模式只能集中在方法论层面，必须辅以管理哲学指导，其普适性才能体现出来。忽视管理哲学，管理模式就不具备可操作性[37]，只是一个成功的个案而已。改革开放以来，中国企业学习并引进了不少现代组织管理理论或模式，但在应用中不是走样就是失灵[37]，其根本原因是只学到了“术”，而不会运用“道”，缺少管理哲学的引导。盛隆管理模式最核心的是“立己达人”的管理哲学，“人才培养”的立企核心与“融合个人和组织命运共同体”的组织目标，是使其分配机制和运营机制能够成功推行并具有普适性的根基。
5.2 研究展望本研究探讨了盛隆“群体老板制”共创共享管理模式构成要素，但一个创新管理模式要在实践中便于推广和借鉴，后续需要进一步探究该模式的形成条件、关键因素作用机制及管理系统演化机理，从而有助于其它企业的灵活应用。此外，不同的组织管理模式匹配于不同的战略和环境，没有一种管理模式适用于所有的组织环境，也没有一种管理模式是完美的。本文构建的管理模式虽然比传统管理模式更适用于互联网情境下的共创共享实践，但在标准化、规范化、运作效率等方面次于传统管理模式[46]，因此，在企业实践中也不可避免地产生相关管理问题，其解决方案有待进一步探讨。
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